2.2. Verantwortliche

Benötigt werden "Spielmacher" und "Kümmerer", bei denen die Fäden zusammenlaufen und die den Prozess - auch in schwierigen Situationen - vorantreiben.

Eine "Stammmannschaft" bilden

Ein überschaubarer, fester Kreis von Personen muß sich der Kooperation annehmen:

Strategische, fachliche, finanzielle oder personelle Entscheidungen müssen auf der Entscheidungsebene getroffen und die Verantwortung dafür übernommen werden.
Auf der Arbeitsebene muß inhaltlich gearbeitet werden; Visionen und konkrete Lösungen müssen entwickelt und umgesetzt werden.
Der Kooperationsprozess muß organisatorisch gemanagt werden (Koordinierungs- und Betreuungsebene).

Diese Aufgaben können, müssen jedoch nicht in einer Hand liegen. Mit zunehmender Komplexität erfolgt in der Regel auch eine Ausdifferenzierung der Ebenen und Funktionen.

Wichtig ist die personelle Kontinuität, da im Lauf der Zeit angesammeltes Wissen, Kontakte und Netzwerkbeziehungen nur schwer weitergegeben werden können und mit einem Personenwechsel vielfach auch Informations- und Wissensverluste verbunden sind. Diese Existenz einer Kerngruppe gilt in gleicher Weise für die Entscheidungs-, Arbeits- oder Koordinierungs- und Betreuungsebene, auch wenn wechselnde politische Mehrheiten oder sonstige personelle Veränderungen immer wieder zum Wechsel innerhalb der Stammmannschaft führen werden.

Kooperationsverantwortliche - die Entscheidungsebene

Die Kooperationsverantwortlichen treffen die Weichenstellungen und Entscheidungen. (->Aufbauorganisation)
Diese Funktion üben in der Regel Personen aus, die auf einer höheren Hierarchieebene angesiedelt sind und über Einfluss, Ressourcen und Kontakte verfügen. In den Entscheidungsgremien sind daher im Regelfall die politische Spitze, die Leiter von Verwaltungen und Behörden, Geschäftsführer, Vorstände, wichtige regionale Persönlichkeiten etc. vertreten.
Durch ihr persönliches Engagement (und ggf. auch die Bereitstellung von Personen aus ihren Institutionen), durch finanzielles Engagement und die Selbstverpflichtung zu kooperativem Handeln im Interesse der Region tragen sie maßgeblich zum Gelingen der Kooperation bei. Die Prozessverantwortlichen können, müssen jedoch nicht diejenigen sein, die den Anstoß für die Kooperation gegeben haben.

Ein fester Kreis von aktiven Personen auch auf der Arbeitsebene

Beschlüsse der Entscheidungsebene müssen vorbereitet und umgesetzt werden. Dies ist Aufgabe der Arbeitsebene. (->Aufbauorganisation) Da die "Entscheider" vielfach nicht über die dafür erforderliche Zeit verfügen, werden konkrete Abwicklung und Umsetzung der Kooperation anderen Personen oder Institutionen übertragen. Hierbei kann es sich um Mitarbeiter oder Institutionen der Kooperationsverantwortlichen handeln oder auch um andere Einrichtungen und Organisationen, die bereits bestehen oder speziell für die Betreuung und Umsetzung der Kooperation neu geschaffen werden. (->Regionale Entwicklungsagentur). Grundsätzlich können sich jedoch auch die "Entscheider" intensiv mit fachlichen oder organisatorischen Lösungen beschäftigen oder in Arbeitsgruppen bzw. konkreten Projekten mitwirken.

Der Stammmannschaft auf Arbeitsebene gehören häufig Mitarbeiter der "Entscheider", Fachleute oder sonstige fachlich qualifizierte Einzelpersonen an. Da bestimmte strategische, inhaltliche und organisatorische Aufgaben (wie Ziel- und Strategiediskussionen, Organisations- und Finanzierungslösungen, Erfolgskontrolle) über den gesamten Prozess hinweg behandelt werden müssen, ist auch auf der Arbeitsebene Kontinuität gefragt. Zudem ist die Kerngruppe auch eine fachliche Stütze für permanente oder zeitlich befristete Arbeitskreise, Projektgruppen oder sonstige Arbeitsgremien. Diese Kerngruppe wird üblicherweise durch weitere Personen unterstützt, die zeitlich befristet oder themenbezogen auf der Arbeitsebene mitwirken.

Kooperationsverantwortliche und Kooperationsträger

Bürgermeister, Verwaltungschef(s)
Landrat/Landräte
Regierungspräsident(en)
Unternehmer
Technologie- und Transfereinrichtung(en)
Behördenleiter, Behördenmitglieder
Verein(e), Entwicklungsagentur(en), Entwicklungsgesellschaft(en)
Regionale Persönlichkeiten
Sonstige

Unterstützung durch Prozessbetreuer oder Moderatoren

Bei komplexen regionalen Entwicklungsprozessen sind die anfallenden organisatorischen Aufgaben mit den zur Verfügung stehenden Personen vielfach nur schwer bzw. nicht zu bewältigen. In diesen Fällen werden zusätzliche Prozessbetreuer oder Moderatoren hinzugezogen, die die Entscheidungs- und Umsetzungsebene unterstützen und entlasten. Ihr Tätigkeits- und Verantwortungsbereich kann sich dabei ausschließlich oder überwiegend auf organisatorische Aufgaben beschränken. Zum Tätigkeitsspektrum können aber auch fachlichinhaltliche Aufgaben (wie Konzept-, Ideen- und Projektentwicklung, fachliche Beratung) zählen. (->Regionale Entwicklungsagentur)

Bei der Einrichtung und personellen Ausstattung der Koordinierungs- und Umsetzungsebene ist folgendes zu beachten:

Die Anzahl der Prozessbetreuer, deren Qualifikation und berufliche Position entscheiden über den Stellenwert und die Funktion der Koordinierungs- und Betreuungsebene innerhalb des Kooperationsprozesses.
Bei der Wahl der Prozessbetreuer und ihrer organisatorischen Einbindung können verwaltungsinterne oder verwaltungsexterne Lösungen favorisiert werden. Bei verwaltungsinternen Lösungen werden die anfallenden Aufgaben von Verwaltungsmitgliedern (Mitarbeiter / Chefs) zusätzlich zu den Regelaufgaben übernommen, neue Aufgabenbereiche / Positionen innerhalb der Verwaltung für diese Aufgaben geschaffen oder an bestehende Zusammenschlüsse (wie Zweckverbände) angegliedert Bei verwaltungsexternen Lösungen übernehmen externe Büros, Einzelbeauftragte oder auch eigens für diese Aufgabe gebildete Institutionen außerhalb der Verwaltung die Prozessmoderation. (->Aufbauorganisation)
Die Prozessbetreuung kann mit Personen aus der Region bzw. regionsexternen Personen erfolgen. (->Aufbauorganisation) Für eine regionsexterne Besetzung sprechen im allgemeinen Neutralität und "Außenperspektive" des Moderators. Vorteile einer regionsinternen Lösung sind die Kenntnisse regionaler Akteure und Strukturen. Möglicherweise stehen hierfür jedoch nicht die geeigneten Personen mit den entsprechenden Qualifikationen und dem notwendigen Erfahrungshintergrund zur Verfügung. Unabhängig davon sollte die Kooperation dazu genutzt werden, Personen aus der Region durch gezielte Qualifizierung zur Wahrnehmung der Moderatorenrolle zu befähigen. (->Qualifizierung)

Die Auswahl der "Stammmannschft"

Bei der Entscheidung darüber, welche Person(en) bzw. Institutionen Mitglieder der Kerngruppe werden sollten, sind folgende Punkte zu beachten:

Grundvoraussetzung sind Interesse und die Bereitschaft, sich aktiv für die Entwicklung der Region zu engagieren, Verantwortung für den Prozess zu übernehmen und dafür auch Zeit, Geld und ggf. Personal aus der zugehörigen Institution zur Verfügung zu stellen.
Potenzielle Mitglieder der Kerngruppe sind Personen oder Institutionen, deren Kompetenzbereiche durch die Kooperation massiv berührt werden, die für deren Lösung zuständig bzw. wichtig oder betroffen sind.
Mitentscheidend sind Ressourcen, Kompetenzen und Kontakte der künftigen Mitglieder. Hierzu zählen:
- fachlich-informative Ressourcen (d.h. Fachwissen, Kontakte),
- personelle Ressourcen (die für bestimmte Aufgaben benötigt werden),
- politische Ressourcen,
- finanzielle Ressourcen und
- instrumentelle Ressourcen.
Neben persönlicher sowie Sach- und Fachkompetenz, die die künftigen Mitglieder selbst einbringen, zählen außerdem Handlungs- und Entscheidungsbefugnisse oder ihnen übertragene Zuständigkeiten für regional relevante Aufgaben und Projekte.
Zu bedenken ist weiterhin, dass die Akzeptanz der Kooperation in großem Maße an die Akzeptanz der Personen geknüpft ist, die das Vorhaben repräsentieren.

Verantwortlichkeiten und Kompetenzen klären

Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten der einzelnen Mitglieder der Kerngruppe müssen eindeutig geklärt sein. Hilfreich sind in diesem Zusammenhang Kooperationsvereinbarungen und Aufgaben beschreibungen. (->Ablauforganisation)

Ruht die Verantwortung auf mehreren Schultern, muß auf jeden Fall geklärt werden, wer für welche Aufgaben verantwortlich zeichnet und ob ggf. ein "Sprecher" o.ä. bestimmt werden sollte. Im Interesse einer besseren Aufgabenteilung und zur Steigerung der Effektivität können den einzelnen Mitgliedern bestimmte Sachfragen (Fachthemen, Finanzierung, Öffentlichkeitsarbeit etc.) zur fachlichen Betreuung und Vorbereitung übertragen werden.