4.2. Regionale Entwicklungsagentur

Der Koordinierungs- und Managementebene kommt eine Schlüsselfunktion in kooperativen Regionalentwicklungsprozessen zu. Diese Prozesse sollten von weitgehend unabhängigen und flexiblen, sektor- und milieuübergreifenden sowie mit entsprechenden Kompetenzen ausgestatteten Koordinierungsstellen gemanagt werden.

Institutionen und Strukturen nur bedingt geeignet

Oft finden sich in den Regionen keine etablierten Institutionen, die über die erforderlichen Kapazitäten zur Wahrnehmung der Geschäftsstellenfunktionen verfügen.
Die Koordinierungs- und Managementaufgaben werden dann von vorhandenen Verwaltungseinrichtungen, wie z.B. den Geschäftsstellen der Regionalen Planungsverbände, parallel zu ihren Pflichtaufgaben wahrgenommen. Diese sind in ihren personellen und finanziellen Kapazitäten begrenzt, wodurch die Gefahr besteht, dass die erforderliche Kontinuität nicht gesichert ist und die notwendigen Aufgaben nicht im gewünschten Maße wahrgenommen werden können, da die Personen zeitlich überfordert sind. Es empfiehlt sich daher eine Geschäftsstelle auf regionaler Ebene, eine Regionale Entwicklungsagentur (Regionalbüro, Regionalagentur, Projektbüro, Regionalsekretariat o.ä.) einzurichten, die diese Aufgaben quasi hauptamtlich übernimmt.

Überschaubare, flexible Strukturen notwendig

Eine Regionale Entwicklungsagentur sollte klein und überschaubar sein, um eine flexible und unbürokratische Arbeitsweise gewährleisten zu können (keine Dienstwege, keine oder nur flache Hierarchiestrukturen, flexible Arbeitszeitregelungen). Die Organisationsform sollte für public-private-partnership offen sein, d.h. die Möglichkeit eröffnen, möglichst unterschiedliche Partner dauerhaft oder nur für die Dauer eines Projektes in die Organisationsform einzubinden.
Eine Voraussetzung für den Erfolg einer Regionalen Entwicklungsagentur ist z.B. die weitgehende Unabhängigkeit von den Strukturen in der Region. Wenn mehrere Landkreise beteiligt sind, sollte es keine Verankerung bei einem der Landkreise geben, um die Neutralität zu gewährleisten, die für Verhandlungsführung, Kommunikation, Planung und Umsetzung notwendig ist.

Regionale Perspektive und Querschnittsorientierung

Die Stärke und Besonderheit einer Regionalen Entwicklungsagentur gegenüber anderen Einrichtungen ist die Perspektive der Region, ihre intermediäre Position zwischen den verschiedenen Akteursgruppen (öffentlich, privat, Gebietskörperschaften, lokale und regionale, sektorale Akteure).
Sie bringt in die Projektentwicklung die regionale Ebene als wichtige Dimension ein, die sonst nur wenig repräsentiert ist. Sie kann die Einbettung in regionale Konzepte und Ziele gewährleisten sowie regionale Aktivitäten abstimmen (das Rad nicht noch mal erfinden). Durch ihre Querschnittsorientierung gelingt es ihr, Nachhaltigkeitsaspekte einzubringen und bestehende Einrichtungen zu vernetzen. Dadurch unterscheidet sie sich von anderen ähnlichen Einrichtungen wie "klassischen" Wirtschaftsförderungseinrichtungen.

Sekretariat, Agentur, Koordinatorin, Motor – vielfältige Funktionen

Eine Regionale Entwicklungsagentur nimmt meist eine Schlüsselrolle in kooperativen Regionalentwicklungsprozessen ein. Sie kann verschiedene Funktionen innehaben.

Die Sekretariatsfunktion umfasst Service und Dienstleistungen, technische Unterstützung oder das Vermitteln von Informationen.
In ihrer Funktion als Agentur bietet sie Beratung, Unterstützung bei der Projektentwicklung bzw. -umsetzung, kümmert sich um die Umsetzung des regionalen Entwicklungskonzeptes und die Netzwerkentwicklung. Sie ist gleichermaßen Ermöglicher ("Facilitator") und Umsetzer. In ihrer Koordinierungsfunktion übernimmt sie u.a. Aufgaben der Moderation und der Netzwerkpflege.
Als "Motor" ist sie Impuls- und Ideengeber für die Region, "Spielmacher" im Rahmen der regionalen Entwicklung und erarbeitet bzw. formuliert Visionen.

Breites Aufgabenspektrum

Eine Regionale Entwicklungsagentur kann vielfältige Aufgaben übernehmen. Das Aufgabenpaket ist abhängig von der regionalen Situation und den jeweiligen vorhandenen Kapazitäten. Inhaltlich befassen sich die Regionalen Entwicklungsagenturen mit dem gesamten Themenspektrum der Regionalentwicklung (-> Konzept). Beispiel für die inhaltlichen Arbeitsfelder einer Regionalen Entwicklungsagentur.
Gut überlegt werden muß, ob die Regionale Entwicklungsagentur selbst als Projektträger auftreten soll. Einerseits kann sie sich dadurch profilieren und vorbildhaft hohe Qualitätsstandards im Sinne der Nachhaltigkeit umsetzen. Andererseits ist ihre Neutralität gefährdet und sie wird möglicherweise zu sehr abhängig von den eigenen Projekten. Für und Wider sollten gut abgewogen werden.
Regionale Entwicklungsagentur als Projektträger

Das richtige Modell für die Region finden

Die Art des Modells der Regionalen Entwicklungsagentur ist abhängig von den Rahmenbedingungen bzw. Ausgangsbedingungen in der Region und den Kriterien, die die Regionale Entwicklungsagentur erfüllen soll. Es stellt sich z.B. die Frage wie groß die mögliche politische Kontrolle sein soll. Mögliche weitere Kriterien sind die dauerhafte Absicherung, die Flexibilität im Handeln, die Eigenständigkeit, die Gemeinwohlorientierung sowie die Verankerung in der Region. Anhand der Gewichtung dieser Kriterien sollte in der Region das passende Modell aufgebaut werden.

Einzelner Träger oder breite Trägerschaft

Träger der Regionalen Entwicklungsagenturen können eine einzelne vorhandene Institution oder mehrere regionale Institutionen gemeinsam sein. Vorteil der Anbindung an eine einzelne Institution ist, dass die Entscheidungswege einfacher und direkter sind. Eine breitere Trägerschaft hat u.a. den Vorteil, dass eine solche Lösung dem integrativen Ansatz und dem Bündelungsanspruch besser gerecht wird und es möglich ist, auch dem Prozess gegenüber kritisch eingestellte Institutionen bzw. Personen einzubinden. Die finanziellen Handlungsspielräume werden dadurch größer bzw. sicherer.
Träger einer Regionalen Entwicklungsagentur können im Prinzip alle potenziellen Beteiligten des kooperativen Regionalentwicklungsprozesses sein. Es bieten sich an: Regionale Planungsverbände, Landkreise, Städte und Gemeinden, Kammern, Verbände der verschiedenen Fachrichtungen, Vereine, Sparkasse, Beschäftigungsträger, bestehende Zweckverbände usw. (-> Vereine, Verbände; Wirtschaft)
Übersicht Organisationsformen

Aufgaben selber wahrnehmen oder einem Beauftragten übertragen

Es stellt sich außerdem die Frage, ob die Träger des regionalen Entwicklungsprozesses die Aufgaben selber wahrnehmen oder an einen dafür Beauftragten übertragen.
Dies könnte ein Verein oder eine GmbH, in dem/der die am Prozess beteiligten Akteure beteiligt sind, oder ein externen Dienstleister, z.B. ein privates Beratungsbüro, sein.
Vorteilhaft ist dabei u.a., dass die Einrichtung verhältnismäßig schnell durch Vergabe an einen geeigneten Externen möglich ist, und dass eine Flexibilität der Arbeitsebene durch Freiheit bei der Ausgestaltung des Vertrages (Einbindung Personal, Arbeitszeiten usw.) besteht.
Nachteile sind möglicherweise eingeschränkte Kontrollmöglichkeiten. Die Arbeit ist unter Umständen nur einer von mehreren Aufträgen des externen Beauftragten, darunter kann das Engagement leiden.

Eigene Rechtspersönlichkeit?

Es können verschiedene Grundformen von Organisation und Trägerschaft von Regionalen Entwicklungsagenturen unterschieden werden. Die verschiedenen Organisationsformen haben ihre spezifischen Vor- und Nachteile. Grundsätzlich ist die Frage zu klären, ob eine eigene Rechtspersönlichkeit gewollt ist. Wenn ja, besteht die Möglichkeit einer öffentlich-rechtlichen oder einer privat-rechtlichen Organisationsform. Eine Rechtsform der Managementorganisation ist erforderlich, um finanzielle Zuwendungen von EU, Bund oder Land oder sonstigen erhalten zu können. Allerdings ist der Aufwand eine solche feste Struktur zu errichten höher, als bei lockeren Organisationsformen.

Öffentlich-rechtliche Trägerschaft

Bei der Organisation in öffentlich-rechtlicher Trägerschaft wird die Regionale Entwicklungsagentur direkt von regionalen Planungsverbänden, kommunalen Zweckverbänden, Städten und Gemeinden, Landkreisen oder dem Land getragen.

Privatrechtliche Trägerschaft

In privatrechtlicher Trägerschaft können Regionale Entwicklungsgesellschaften als eingetragene (gemeinnützige) Vereine, (gemeinnützige) GmbHs oder auch Stiftungen organisiert sein. Diese Organisationsformen haben jeweils ihre eigenen Vor- und Nachteile.
Regionale Entwicklungsgesellschaften in privatrechtlicher Trägerschaft können eng an die Verwaltung angegliedert sein, z.B. an ein Landratsamt und sind dann Teil eines in öffentlich-privater Partnerschaft betriebenen Regionalmanagements. Eine andere Möglichkeit ist die verwaltungsexterne Ansiedlung.

Verein

Die Vorteile einer Vereinslösung sind u.a. die unkomplizierte Gründung, die offene Organisation, aber dennoch klare rechtliche Basis, die unkomplizierte Einbindung weiterer Akteure.
Mögliche Nachteile von Vereinen sind die Gefahr der fehlenden Professionalität, die teilweise langwierige Konsensfindung, die potenzielle Instabilität oder der relativ geringe Erfolgsdruck durch mangelndes finanzielles Engagement der Mitglieder.

GmbH

Die Vorteile einer GmbH-Lösung sind ein hoher Entscheidungs- und Handlungsspielraum, kurze Entscheidungswege), Flexibilität, effiziente Organisationsstruktur und geringer Bürokratieaufwand sowie i.d.R. eine hohe Akzeptanz bei der privaten Wirtschaft.
Mögliche Nachteile einer GmbH-Lösung sind das zur Gründung erforderliche Mindestkapital und die Gefahr der Verselbständigung. Die Erweiterung des Gesellschafterkreises ist aufwändig.

Möglichkeiten verschiedener Modelle der Trägerschaft einer Regionalen Entwicklungsagentur am Beispiel der Region Mecklenburgische Seenplatte.

Ausreichende personelle und finanzielle Ausstattung

Die erforderliche personelle und finanzielle Ausstattung einer Regionalen Entwicklungsagentur richtet sich in erster Linie nach den zu erbringenden Leistungen. Auf der Geschäftsführerposition sollten Personen mit geeigneten Qualifikationen im Bereich Regionalmanagement beschäftigt werden. Diese Regionalmanager sollten neben fachlichen vor allem auch über soziale Kompetenzen verfügen. (->Partner und Beteiligte)

Neben einem Geschäftsführer sollten mindestens noch eine Bürokraft und 1-2 wissenschaftlich ausgebildete Mitarbeiter (Fachreferenten) beschäftigt sein. Ein höherer Wirkungsgrad wird natürlich erreicht, wenn die Regionale Entwicklungsagentur noch mit weiteren Mitarbeitern ausgestattet ist. Allerdings sollte der Personalstamm auch nicht zu groß sein, um den integrativen Charakter nicht zu verlieren. Erfahrungen in Bayern zeigen, dass eine Ausstattung mit einem hauptamtlichen Geschäftsführer, 3-5 Mitarbeitern und zwei Bürokräften vorteilhaft für einen hohen Wirkungsgrad ist. Bei den Beschäftigten kann zwischen Stammpersonal und Mitarbeitern mit zeitlich befristeten Projektverträgen unterschieden werden. Die Regionale Entwicklungsagentur kann sich für die Umsetzung eines konkreten Projektes eine zeitlich befristete Unterstützung holen.

Neben den Personalkosten ist natürlich auch eine Grundausstattung notwendig z.B. Bürokosten, Sachkosten, Reisekosten sowie Projektmittel um bei ausgewählten Projekten die Trägerschaft übernehmen zu können.

Lösung nach dem Delegationsprinzip

Hierbei bietet sich auch eine verwaltungsinterne Lösung nach dem Delegationsprinzip an. Die Regionale Entwicklungsagentur würde mit einem Team aus Mitarbeitern verschiedener Institutionen z.B. Landkreise, Städte und Gemeinden, Regionaler Planungsverband, Großschutzgebietsverwaltung u.ä., die von ihren jeweiligen Arbeitgebern in die Agentur delegiert sind, personell besetzt werden.

Vorteile sind, dass Entscheidungen und Maßnahmen des kooperativen Regionalentwicklungsprozesses möglicherweise effektiver in die verschiedenen Institutionen rückgekoppelt und dort umgesetzt werden. Dies Modell stellt eine vergleichsweise kostengünstige Regelung dar, da vorhandene Kapazitäten genutzt werden und daher kaum zusätzliche Mittel benötigt werden. Es bietet sich an, die Stabsstelle direkt an die Entscheidungsebene z.B. Vorsitzender Regionaler Planungsverband oder Landrat zu binden, so dass kurze Entscheidungswege entstehen.

Nachteile sind möglicherweise, dass die Mitarbeiter mehreren Weisungsbefugnissen (Vorgesetzter Herkunftsinstitution und Stabsstellenleitung) unterliegen, und somit schwerfällige Entscheidungswege bestehen. Durch die Ansiedlung bei einer Behörde oder Verwaltung wird ggf. die notwendige Flexibilität eingeschränkt. Die Professionalität der Arbeit kann eingeschränkt sein, da die Aufgaben innerhalb der Regionalen Entwicklungsagentur neben den Regelaufgaben der delegierten Verwaltungsmitarbeiter wahrgenommen werden.

Finanzierung

Die Finanzierung der Regionalen Entwicklungsagentur hängt auch ab von der Organisationsform bzw. der Trägerstruktur. Meist wird die Regionale Entwicklungsagentur zumindest in der Anfangs- und Aufbauphase massiv durch Fördermittel finanziert, z.B. aus Töpfen der EU wie LEADER+, oder über die Gemeinschaftsaufgabe für regionale Wirtschaftsförderung (GRW). Es sollte sich frühzeitig darum gekümmert werden, die Arbeit der Regionalen Entwicklungsagentur langfristig abzusichern. Hierzu sollten auch andere als öffentliche Finanzierungsquellen erschlossen werden. Notwendig ist eine Kombination aus dauerhafter Grundsicherung und der kontinuierlichen Einwerbung von Mitteln. Da Regionalmanagement ein öffentliches Gut darstellt, sollte es durch eine öffentliche Grundfinanzierung abgesichert sein. (-> Finanzierung)