4.1. Aufbauorganisation
Kooperative Regionalentwicklungsprozesse leben in erster Linie von Menschen und ihren Netzwerken. Je größer jedoch die Zahl der Beteiligten ist, je vielfältiger die Aufgaben und Funktionen werden, je höher und komplexer die Zahl der Entscheidungen wird, je breiter die Inhalte und je zahlloser die Projekte werden, desto schwieriger wird die Selbstorganisation, desto unübersichtlicher wird der Prozess. Werden zu Beginn von kooperativen Prozessen oder bei Kooperationen mit wenigen Beteiligten die anfallenden Arbeiten von den wenigen Aktiven oder Initiatoren im Rahmen der Selbstorganisation quasi auf Zuruf erledigt, ist das bei größeren Netzwerken nicht mehr möglich. Es stellt sich daher die Frage nach der Organisation der Kooperation und des kooperativen Prozesses.
Es empfiehlt sich eine klare Organisationsstruktur aufzubauen. In ihr sollte das institutionelle und personelle Netzwerk der Region abgebildet sein.
Funktionen sinnvoll verteilen und koordinieren
Die Organisationsstruktur ist das Rückgrat der Kooperation. Sie muß der Projekt- und Umsetzungsorientierung der regionalen Kooperation gerecht werden.
- eine nach außen hin transparente Struktur mit klaren Ansprechpartnern und Verantwortlichkeiten,
- Effizienz und Professionalisierung,
- Sicherstellung von Entscheidungs- und Umsetzungskompetenz und strukturen,
- Sicherstellung von personellen, finanziellen und instrumentellen Ressourcen,
- Sicherstellung der Koordinations- und Managementfunktionen.
- das erforderliche Maß der Organisationsstruktur
- die Funktionen und Aufgaben, die übernommen und erledigt werden müssen
- die Gremien / Organisationseinheiten, die dafür gebraucht werden
- die Aufgaben, Funktionen und Kompetenzen der verschiedenen Gremien
- die Zusammensetzung der Gremien
- die Arbeitsorganisation der Gremien.
Aufbauorganisation im Laufe des Prozesses qualifizieren
Überlegungen zur Organisationsstruktur sind nicht nur zu Beginn des kooperativen Regionalentwicklungsprozesses sinnvoll. Wichtig ist auch die Zweckmäßigkeit der Organisationsstrukturen regelmäßig zu überprüfen und ggf. zu modifizieren oder weiterzuentwickeln.
Flexibilität ist daher sehr wichtig.
Folgende Fragen sollten dabei beantwortet werden:
- Erfüllen die vorhandenen Gremien noch ihre eigentlichen Funktionen?
- Sind sie noch adäquat zusammengesetzt oder erfordern veränderte Bedingungen eine Veränderung bzw. Erweiterung der Zusammensetzung der Gremien?
- Funktioniert die Zusammenarbeit der verschiedenen Gremien untereinander?
Im Laufe des Prozesses findet somit eine Qualifikation der Aufbauorganisation statt. Reicht anfangs noch eine relativ einfache Struktur mit Entscheidungs- und Arbeitsebene, wird mit zunehmender Zahl und Komplexität der Aufgaben auch die Organisationsstruktur differenzierter. Koordinierung und Management werden vielfältiger und aufwändiger, eine eigene Organisationseinheit wird notwendig. Um den Widerspruch zwischen größtmöglicher Repräsentativität und effizienter Arbeit aufzulösen, wird neben der Lenkungsgruppe oftmals eine weitere Organisationsebene, die Beteiligungsebene (Plenum, Regionalkonferenz o.ä.) eingerichtet.
Das richtige Maß an Organisation finden
Die Frage nach einer guten Organisationsform für die regionale Kooperation bzw. das regionale Netzwerk bewegt sich meist zwischen zentralisierter Koordination und dezentraler Selbstorganisation.
Durch eine zu feste Struktur und weitgehende Zentralisierung der Koordinationsaufgaben können Flexibilität und Kreativität aufgrund der zu starken Formalisierung verloren gehen. Andererseits kann die feste Struktur das Zugehörigkeitsgefühl und damit die Identifikation (corporate identity) mit der regionalen Kooperation steigern.
Soll eine Organisationsstruktur aufgebaut oder weiterentwickelt werden, muß überlegt werden welche Gremien und Organisationsebenen für den regionalen Entwicklungsprozess notwendig sind. Dies hängt eng mit den Aufgaben zusammen, die im Rahmen der kooperativen Regionalentwicklung anfallen.
- Wer soll über grundsätzliche Sachverhalte, Strategien, Konzepte, Projekte entscheiden?
- Wer soll beteiligt werden?
- Wer setzt die Projekte um?
- Wer koordiniert, vernetzt und managt?
- Wer finanziert?
- Wer berät und evaluiert?
Integration in vorhandene Strukturen oder Aufbau neuer Strukturen
Die erforderlichen Aufgaben können meist nicht in die regional vorhandene Organisationsstruktur integriert werden. Neue Strukturen müssen aufgebaut werden. Diese neuen Strukturen können dann durchaus an vorhandene Strukturen eng angebunden werden, z.B. eine querschnittsorientierte Regionale Entwicklungsagentur beim Regionalen Planungsverband oder als neue Organisationseinheit im Landratsamt (s.u.).
Verschiedene Organisationsebenen und Gremien
Grundsätzlich können fünf verschiedene Organisationsebenen unterschieden werden:
Entscheidungsebene,
Koordinierungs- und Managementebene,
Umsetzungs- und Arbeitsebene,
Beratungs- und Begleitungsebene,
Beteiligungsebene.
Auf diesen Ebenen können wiederum verschiedene Gremien eingerichtet werden. Welche Gremien dies sind, welche Kompetenzen sie haben und wer dort vertreten ist, ist abhängig von der spezifischen regionalen Situation.
Es müssen auch nicht zwangsläufig alle Ebenen mit eigenen Gremien besetzt werden. Es sollte eine schlanke Organisationsstruktur angestrebt werden. Die Einrichtung von Gremien, wie einem Beirat, oder die Veränderung der Entscheidungsstruktur kann ein sinnvolles Mittel zur Erweiterung der Akteursbasis oder des Kreises der Beteiligten sein.
Am bedeutendsten sind sicherlich die Entscheidungsebene, die Arbeitsebene und vor allem die zwischen beiden Ebenen liegende und diese verknüpfende Koordinierungs- und Managementebene (-> Regionale Entwicklungsagentur). Ohne Gremien, die die Funktionen dieser Ebenen ausfüllen, wird ein kooperativer Regionalentwicklungsprozess nicht gelingen.
Die Ebenen müssen eng zusammenarbeiten und sich gegenseitig ergänzen. Für das Funktionieren sind eine klare Aufgabenzuordnung und ein permanenter Informationsaustausch untereinander wichtig. Bei "kleineren" Kooperationen können die Funktionen dieser Ebenen auch in einer Hand liegen.
- Entscheidungsebene
Kooperationen erfordern klare und handlungsfähige Entscheidungsstrukturen und Verantwortlichkeiten, die die Entscheider und politisch Verantwortlichen in die Pflicht nehmen, einmal beschlossene Ziele, Aktivitäten und Projekte des Regionalentwicklungsprozesses aktiv zu unterstützen und zu fördern. Die personelle Zusammensetzung der Entscheidungsebene hat eine wichtige Funktion für die Absicherung der Legitimation und den Gewinn von Akzeptanz. Gremien auf der Entscheidungsebene sollten dementsprechend möglichst repräsentativ zusammengesetzt sein. In ihnen sind vor allem politische Entscheidungsträger und einflußreiche Persönlichkeiten der Region, die sog. Promotoren, vertreten. Lenkungsgruppen oder Vorstände treffen die für den Prozess zentralen Weichenstellungen und Entscheidungen. Sie sind verantwortlich für die Politik, Leitbilder und Ziele der Kooperation sowie für die Strategieentwicklung, -umsetzung und die strategische Kontrolle. Sie tragen die finanzielle Verantwortung. Sie vertreten den Prozess nach außen. (-> Verantwortliche)
- Arbeitsebene
Die Arbeitsebene ist die Ebene, auf der die Entscheidungen vorbereitet oder Entscheidungsalternativen erarbeitet werden. Die von der Entscheidungsebene vorgegebenen Leitlinien werden konkretisiert und umgesetzt. Auf dieser Ebene werden konkrete Themen und Projekte angegangen und Problemlösungen erarbeitet. Es ist die Ebene der Experten, Fachleute und Umsetzer. Sie sind inhaltlich in starkem Maße an der Entwicklung der Strategie, der Konzepte und Projekte sowie deren Umsetzung beteiligt. Auf dieser Ebene agieren in der Regel Arbeitsgruppen oder -kreise oder Projektgruppen, die sich zu speziellen Themen (wie regenerative Energien, Regionalvermarktung o.ä.) und zu konkreten Projekten zusammenfinden. Insbesondere die Projektgruppen sind nicht dauerhaft. Nach erfolgreich umgesetzten Projekten oder Maßnahmen lösen sie sich wieder auf oder ändern ihre Zusammensetzung.
- Koordinierungs- und Managementebene
Kooperative Regionalentwicklungsprozesse müssen technisch abgewickelt, Sitzungen organisiert, Ergebnisse dokumentiert, Entscheidungs- und Arbeitsebene vernetzt, Aktivitäten koordiniert und das Netzwerk gemanagt werden. Diese Aufgaben übernehmen Koordinierungsstellen, wie Regionalbüros, Regionalsekretariate oder Regionale Entwicklungsagenturen. Sie können bei einer Mitgliedsorganisation der Kooperation oder in einer Extraeinrichtung angesiedelt sein. Auf dieser Ebene wirken Regionalmanager, "Kümmerer" und "Ermöglicher". (-> Regionale Entwicklungsagentur).
- Beratungs- und Begleitungsebene
Beratung und Begleitung sind gleichermaßen auf der Entscheidungs- und Arbeitsebene gefragt. Über Fachbeiräte kann zusätzliches Wissen und Know-how in die Umsetzungs- und Projektarbeit eingespeist werden, der Prozess kann beraten und evaluiert werden. Beiräte oder Kuratorien sind mit Vertretern regionaler Institutionen (Kammern, Verbände, Vereine, Verwaltungen, Banken), von Bundes- und Landeseinrichtungen und Ministerien sowie mit Persönlichkeiten des öffentlichen Lebens (Politik, Wirtschaft, Gewerkschaften, Wissenschaft, Kultur, Kirche, Medien etc.) besetzt. (-> Erfolgsfaktor "Menschen") Sie sind Multiplikatoren nach außen, z.B. zu Förderinstitutionen, halten den Kontakt zu Land und Bund, beraten die Entscheidungsebene, fördern und unterstützen den kooperativen Ansatz ideell und materiell.
- Beteiligungsebene
Gremien auf dieser Ebene, wie Regionalforen oder Regionalkonferenzen, sind offen für alle beteiligten Akteure und Institutionen sowie auch für die interessierte Öffentlichkeit. Sie dienen als regionale Plattform und Plenum des kooperativen Ansatzes. Information, Austausch und Diskussion der Strategien, Projekterfolge oder Entwicklungsfortschritte stehen im Mittelpunkt. Ihre Funktion umfasst die unverbindliche Mitsprache und Kontrolle des Entwicklungsprozesses.
